Strategieentwicklung: Veränderung braucht Klarheit

Bei einigen unserer Kunden finden aktuell große Veränderungen statt. Die Organisation der T-Systems wird grundlegend vereinfacht, die Marktposition mit dem neuen Partner Cognizant verbessert, die Management- Struktur verschlankt. Die RWE stellt sich neu auf, löst die IT aus dem konzerninternen Dienstleister heraus und verkürzt Entscheidungswege. Andere diskutieren die Wertschöpfungstiefe (Make or Buy von Spezialleistungen) oder die Erschließung neuer Marktsegmente.

Gleichzeitig laufen bei allen diesen Unternehmen große Umsetzungsvorhaben („Top-Projekte“), z.B. zur Industrialisierung von Produktlinien, zur Neuordnung der IT-Funktionen oder zur Ergebnisverbesserung schwächelnder Einheiten. Und bei dem einen oder anderen Unternehmen geraten diese Top-Projekte trotz ihrer hohen Bedeutung für die operativen Prozesse und ihren großen Einfluss auf die Geschäftszahlen in einem solchen Restrukturierungsumfeld in schwere See. Budgets werden blockiert, Entscheidungen nicht getroffen, Mitarbeiter schauen verwundert auf ihre „abgetauchten Chefs“. Manchmal erscheint es, als würden Unternehmen an dem Bein sägen, auf dem sie stehen.

Was geht hier vor? Wie kann es sein, dass das Unternehmensinteresse nicht mehr zu zählen scheint, dass methodisches Vorgehen nur noch dem Anschein dient und faktisch außer Kraft gesetzt wird? Jeder weiß, was richtig wäre, aber angesichts der scheinbar wichtigeren organisatorischen Fragen bzw. der Unklarheit über die zukünftig handelnden Personen „geht es halt nicht“?

Auch an Vorschlägen mangelt es nicht. Häufig treten jetzt operative Schwächen in Scoping und Planung, im Projekt- und Programm-Management, in der Projektkommunikation und -vermarktung oder der Zusammenarbeit zwischen Bereichen auf, die handwerklich dringend zu korrigieren sind.

Während der Bedarf meist von allen Ebenen bestätigt wird, unterscheiden sich die Sichten jedoch stark. Während gute Projektleiter mit persönlichem Engagement auftretende Lücken zumindest teilweise schließen, versucht das mittlere Management den Spagat zwischen strategischer Unklarheit und klaren Vorgaben. Bereichsleiter und Geschäftsführer bzw. Vorstände bestimmen mit- und gegeneinander Richtung und Machtverhältnisse neu und brauchen dafür operativ den Rücken frei. Das Ergebnis in der Praxis sieht häufig so aus, dass Stillhaltetaktik, Politik, Lagerbildung und Übersteuern der operativ Verantwortlichen gegenüber unternehmerischem Handeln gewinnen. Das „fühlt sich nicht richtig an“, orientiert sich nicht am Kunden und schadet dem Unternehmen.

Wer hier erfolgreich einen klaren Kurs behalten will, muss bei sich selbst anfangen, bei den eigenen Stärken, dem Kern der eigenen Funktion für Kunden und Unternehmen. Die Basis bildet eine ehrliche Bestandsaufnahme und eine saubere Analyse. Dann beginnt die Kunst des Nichtstuns.

Vielleicht reiben Sie sich jetzt verwundert die Augen. Tatsächlich ist richtig verstandenes Nichtstun jetzt Ihre stärkste Waffe. Aber fangen wir am Anfang an. Für eine ehrliche Bestandsaufnahme brauchen Sie enge Vertraute, die Ihnen die Situation unverstellt spiegeln, mit allen Klarheiten und Unklarheiten. Die Analyse ist sauberes Handwerk, strukturiert z.B. nach Minto´s Pyramid Principle, nachdem jede Argumentation am besten top-down verstanden wird: Die Kernbotschaft steht oben. Betrachten Sie hierbei auch, was andere tun, das kann die Optionen deutlich erweitern. Dann greifen die meisten zur Erfahrung – vielfach wirkungsvoll, aber der falsche Ansatz für die hier beschriebenen neuen, komplexen und unvorhersehbaren Situationen. Und damit sind wir wieder beim Nichtstun.

Den ersten Teil erledigen Sie im Schlaf. Die neuere gehirnphysiologische Forschung zeigt, dass eine wesentliche Funktion des Schlafs in der Gedächtnisbildung liegt. Es handelt sich um einen aktiven Verarbeitungsprozess, bei dem die frischen Gedächtnisinhalte reorganisiert und mit bestehenden Gedächtnisinhalten integriert werden: Ihr Gehirn räumt seine Bibliothek auf. Schlaf nach einer Beschäftigung mit einem Problem führt zum Erkennen bislang „versteckter“ Strukturen, die die Problemlösung erleichtern. So starten Sie nach einer fundierten Analyse ausgeruht und bestens vorbereitet in den wichtigsten Schritt.

Für die eigentliche Kursbestimmung brauchen Sie jetzt strategische Intuition. Denken besteht immer aus Analyse und Intuition, jeder Gedanke erfordert beides. Und die Kraft der strategischen Intuition nutzen wir viel zu wenig. Aber was ist das und wie geht das? Strategische Intuition bezeichnet die klare Idee, was zu tun ist. Plötzlich kombinieren sich bekannte Elemente zu einer neuen Lösung.

Diese Entwicklung verläuft langsam und auf Basis von Bestandteilen, die Sie bereits kennen (deshalb helfen Analyse und Schlaf). Die selektive Kombination dieser Bestandteile kulminiert in einer neuen Einsicht, einer zentralen Idee, wie es weitergeht. Leider gibt es das nicht auf Rezept. Strategische Intuition ist nicht erzwingbar. Und einer der schwierigsten Gegner ist unser dauernd ratterndes Gehirn, das uns im bekannten Lösungsrahmen hält.

Eine neue, innovative Lösung kann dann entstehen, wenn Sie sich gedanklich völlig öffnen. Lassen Sie jeden Gedanken zu, auch das „Undenkbare“. Eventuell müssen Sie sogar das Problem völlig neu formulieren. Was wäre jetzt richtig, was ist ein „gutes“ Ziel? Hierzu benötigen Sie Entspannung und innere Ruhe. Manchen gelingt das unter der Dusche, anderen bei einem Spaziergang oder während einer Meditation.

Die für Sie richtige Lösung ist auf den ersten Blick nicht unbedingt leicht. Sie kann z.B. die Erkenntnis beinhalten, dass Ihre bisherige Funktion nicht mehr benötigt wird – Sie rationalisieren sich selbst weg. Diese grundlegende Ergebnisoffenheit und das gedankliche „Abschalten“ gelingen selten auf Anhieb – aber die Übung lohnt sich. Eine für Sie „richtige“ Lösung erhöht den Nutzen für Kunden und Unternehmen, ist stimmig mit Gesundheit und Familie und passt in ein humanistisches Weltbild. Der einfache Test ist Ihr Bauchgefühl, es wird Ihnen den neuen Kurs sofort bestätigen.

Durch diese eigene Klarheit entsteht gerade in einem instabilen Umfeld die entscheidende Wirkung. So können Sie ein Team mitnehmen und auf das Umfeld ausstrahlen. Das „chaotische Umfeld“ wird reagieren. Sie handeln wieder stimmig mit sich selbst, kraftvoll, unternehmerisch, mit neuer Energie.

Literatur:

Barbara Minto, The Pyramid Principle, Financial Times.
Carl von Clausewitz, Vom Kriege, verschiedene Ausgaben.
William Duggan, Strategic Intuition, Columbia University Press